會議桌前你的老闆正在慷慨激昂地闡述著新專案的宏偉願景：「我們的目標，是要徹底『優化』我們電商的結帳流程，打造全台灣最『絲滑』的使用者體驗！」

會議室裡所有人都被這番話所感染，頻頻點頭。行銷團隊彷彿已經看到了雪片般飛來的五星好評；工程師們也摩拳擦掌，準備大展身手。作為 PM 的你，也感到一股前所未有的使命感。

會議結束時，老闆拍拍你的肩膀，用一種充滿信任的眼神看著你，說：「具體怎麼做，我相信你的專業。你應該懂我的意思吧？」

「懂！」你毫不猶豫地回答。

然而，當你回到座位，打開筆記本，準備將這個偉大的目標拆解成具體任務時，一個小小的聲音在你腦中響起：

• 等等…剛剛老闆的那個「優化」是什麼意思？是指載入速度變快？還是指點擊次數變少？
• 「絲滑」又是什麼？滑起來很順嗎？
• 如果我做出來的版本，我覺得很絲滑，但老闆覺得很卡？

你甩了甩頭，把這些惱人的問題拋開，心想：「沒關係，我們先動起來再說，大家應該都知道方向吧。」

症狀診斷

如果你也有這樣的病症，那麼可以確診為「目標定義模糊併發症」。

這樣的病症病根在於，我們誤把「願景」當成了「目標」 。

願景是美好的、鼓舞人心的，像是指南針，告訴我們「北方」在哪裡。例如：「成為業界體驗最好的產品」，就像是老闆那番激勵人心的喊話。

目標則是具體的、可衡量的，像是地圖上的座標，清楚地告訴我們「北方」的精確位置是「北緯幾度、東經幾度」。例如：「在第三季結束前，將使用者結帳的平均時間，從 90 秒降低到 45 秒內。」

一個專案只有願景而沒有目標，就像一艘船只有指南針卻沒有目的地座標。船員們都知道要往北開，但沒有人知道開到哪裡才算抵達。他們可能會因為開得不夠遠而感到挫敗，也可能開過了頭還不自知，最終在無盡的汪洋中耗盡所有燃料。

臨床案例

我曾參與一個網站介面改版專案。

當時的目標，就如同開頭的故事一樣，案主說得非常振奮人心：「我想要『現代化』網站的視覺風格，並『提升』使用者體驗，然後要很『絲滑』。」所有人都很興奮，當時負責網站設計的團隊立刻很飛速的進行設計規劃，產出了三版風格迥異，但都非常精美的設計稿。

當三版設計稿放在案主面前時，災難發生了。

案主看著 A 方案說：「這個太大膽了，不像我們。」看著 B 方案說：「這個又太保守了，跟沒改一樣。」看著 C 方案，他沉思了許久，說：「嗯…好像少了點什麼。」

設計團隊的設計稿全部都被案主退件。

這件事情在最一開始就沒有真正搞懂案主要的是什麼，就盲目地投入時間進行設計了。

為了避免設計稿一直無法定案，造成團隊沒有辦法進行開發，於是就與設計團隊協調要如何確定、聚焦案主真正想要的感覺。

首先，我們先從 3 個方案中選擇了 C 方案作為基礎，因為雖然案主認為「少了點什麼」，但至少沒有明確否定它的方向。

接著，透過跟案主閒聊的時候，用若無其事的語氣問道：「你有沒有那些你覺得很現代化、覺得很絲滑的網站可以給我看看，我也想感受一下怎麼樣的網站可以很絲滑，這樣我們能才能更具體地瞭解你心目中的標準。」

這個提問好像就直接打開了案主的話夾子，直接在通訊軟體裡面轉發了很多網站連結，而有了這些具體的參考點，我們終於有一個比較好的方向可以行動。

當我們再次向案主展示設計方案時，不僅展示視覺設計，還解釋了每個設計決策背後的理由，以及它如何與他欣賞的參考網站相呼應。

「這個過渡效果，就是您在 X 網站上喜歡的那種『絲滑』感，但我們調整了速度，使其更符合我們的品牌節奏。」

「這個排版結構，借鑒了您欣賞的 Y 網站的大膽風格，同時保持了我們內容的可讀性。」

案主可能感受到他的想法有被採納，最終他選擇了其中一個方案，只提出了少量修改建議。

但這部分其實只是「案主滿意的結果」，對於使用者體驗到底有沒有改善，我們就另外拉出幾個指標來做確認。

所以我們特定埋設追蹤碼，確保我們可以監測所有定義的成功指標：

• 跳離率降低。
• 頁面平均停留時間提高。
• 用戶滑動比例增加。

這樣的雙軌並行，算是既滿足案主的主觀期待，也確保改版真的為使用者和業務帶來實質改善。

處方籤

這份處方，是你在專案啟動時，必須隨身攜帶的「目標翻譯機」，就是經典的「SMART 原則」。

在老闆說完那句「你應該懂我的意思吧？」之後，請帶著微笑，用這五個問題，溫柔而堅定地和他對焦：

• S - Specific 具體的

  提問： 「老闆，您提到的『優化體驗』，我們具體是指哪一個頁面？哪一個流程？」

• M - Measurable 可衡量的

  提問： 「太棒了！那當我們成功『優化』後，我們是轉換率提高嗎？還是使用者留在我們網站的時間要更多停留時間？」
  ⭢ 所以其實是想看到哪個數字會發生改變呢？

• A - Achievable 可達成的

  提問： 「了解，目標是提升轉換率 50%。根據我們過去的數據和現在的資源，我評估提升 20% 是一個比較有挑戰性但可達成的目標，您覺得如何？」
  ⭢ 當老闆講了一個天馬行空的數字，記得把他拉回來

• R - Relevant 相關的

  提問： 「這個目標，將能直接貢獻我們公司今年『提升營收』的大戰略，對嗎？」
  ⭢ 記得跟老闆的最終利益對齊，除了對齊，也能讓老闆感覺到你跟他有一起關注同樣的事情

• T - Time-bound 有時限的

  提問： 「老闆你會希望在哪個時間點前看到這個專案上線呢？因為剛好還有 [其他專案] 正在進行，我們想辦法在 [某個時間點] 前上線好嗎？」
  ⭢ 時間有限、人也有限，每個老闆都想越快越好，所以不要忘記提醒他你們同時還在做其他事情，除了讓他告訴你時間外，也告訴你優先度

你的工作就是扮演有點煩的那個人，必須要不斷地追問，直到把一個模糊的「願景」，變成一個所有人都看得懂的「具體目標」。

B 計畫：當老闆堅持「這是一種感覺」時

好，我們來談談那個擁有藝術家性格的老闆。

如果你問完一輪，老闆卻回答：「唉呀，不要這麼死板！這是一種感覺，一種品牌調性，是無法被量化的！你只要把它做得『有質感』就好！」

那麼會建議你的溝通策略框架如下：

1. 表示認同與轉化： 「老闆，您說的完全正確，『質感』這種高層次的感受，確實很難用單一數字來定義。為了確保我們團隊能精準地做出您心中的那份『質感』，我建議我們用『真實使用者』來當我們的量尺，您覺得如何？」
2. 提出「質化驗證」方案： 「我建議，我們可以在專案的幾個關鍵節點（例如：設計稿完成時、測試版上線時），邀請 5 位我們的目標客戶來進行一次使用者訪談。我們會讓他們實際操作，並直接問他們：『你覺得這個設計有質感嗎？』、『這個流程讓你感覺絲滑嗎？』」
3. 設定「質化成功標準」： 「我們可以將『超過 80% 的受訪者，都明確表示感受到產品的質感與流暢』，作為我們這次專案的成功標準。這樣，我們就有了一個清晰、雖然是質化，但同樣客觀的目標。」

當然確切的實踐做法，你可以依照專案的狀況去做替換，但是這樣的方式做溝通，才更有機會在尊重了老闆對「感覺」的追求的同時，也為專案找到了一個可以被客觀評斷的「錨點」。

最後的醫囑

所以，下次當你聽到一個充滿願景，卻無比模糊的目標時，請記住：

一個沒有被量化的目標，只是一個美好的口號。

你的職責不是去通靈老闆的心思，而是運用專業方法引導團隊和老闆，一起在模糊不清的環境中，打造一座明確可見、激勵所有人前進的燈塔。

每當需求方對我說出
「我不用多說明吧？我相信你懂的啦！」這句話的時候
內心的 Me：

ㄉㄨㄥˇ ㄋㄧˇ ㄇㄟˋ 給我仔細說出來好ㄇ